Talent Magnets บทบาทใหม่ CEOs ยุคดิจิตอล

May 12, 2017 M.Pussapol

"ซีอีโอต้องรับผิดชอบต่อความท้าทายที่บริษัทของพวกเขาต้องเผชิญ  จากการที่องค์กรขาดพนักงานผู้มีพรสวรรค์ที่เหมาะสมสำหรับอนาคต"

เป็นคำกล่าวของ  Ram Charan ที่ปรึกษาธุรกิจให้กับซีอีโอจำนวนมาก และเป็นผู้เขียนหนังสือหลายเล่ม อาทิ  "Execution" (เป็นผู้เขียนร่วมกับ Larry Bossidy  อดีตซีอีโอบริษัท  Honeywell) และ "The Game Changer" (เป็นผู้เขียนร่วมกับ  Lafley AG  อดีตซีอีโอบริษัท P & G ) "กรณีที่ผู้รับผิดชอบด้านทรัพยากรบุคคลของพวกเขาทำงานล้มเหลว"

Charan  เป็นที่ปรึกษาอย่างยาวนานให้กับผู้นำ เช่น  Jack Welch รวมทั้งคนล่าสุด  Jeff  Immelt ซีอีโอของ  GE  ได้เขียนหนังสือเล่มใหม่ “The High Potential Leader: How to grow Fast, Take on New Responsibilities, and Make an Impact"  ซึ่งกำหนด  Agenda สำคัญๆ ให้แก่ผู้นำที่คำนึงถึงความจำเป็นในการพัฒนาทรัพยากร เพื่อ Transform  บริษัทในยุคดิจิตอล 

ขณะที่บริษัทต่างๆ มักเน้นพัฒนาระบบ เพื่อให้สามารถระบุ และส่งเสริมคนที่มีศักยภาพสูง แต่ Charan  ย้ำว่าบรรดาซีอีโอไม่มีเวลา 20 - 30 ปี ในการพัฒนาคนรุ่นใหม่เหมือนที่เคยทำในอดีต

โดยส่วนใหญ่ ผลงาน  (Performance) มักถูกวัดเป็นตัวเลข ที่มีการขุดลึกน้อยมากว่า  ผลลัพธ์ที่ได้  ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายจริงหรือไม่  ลักษณะการเป็นผู้นำบางอย่าง เช่น ความซื่อสัตย์ และความสามารถในการสื่อสาร เป็นปัจจัยตรวจวัดสำคัญไม่แพ้ผลงาน  แต่สิ่งเหล่านี้มักเป็นหัวข้อยิบย่อยในตารางวัดผล

"หากปราศจากคุณสมบัติ และความสามารถที่แท้จริง อันเป็นคุณสมบัติสำคัญที่โลกซึ่งกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในขณะนี้ต้องการ  ผู้นำจำนวนไม่น้อยจะประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำระดับสูงไม่นาน" Charan กล่าว   

Charan แสดงให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างคนที่มีศักยภาพสูง (High-potential Individual) กับผู้นำที่มีศักยภาพสูง (High-potential Leader) ว่า โดยทั่วไป นักคิดหรือผู้มีความสามารถโดดเด่นด้านการวิเคราะห์ที่ยอดเยี่ยมอาจมีพรสวรรค์หรือความเชี่ยวชาญพิเศษ  แต่คนเหล่านี้มักทำผลงานดีเยี่ยมตอนทำงานคนเดียว  ปราศจากการรบกวนใดๆขณะกำลังแก้ปัญหา  คนพวกนี้ไม่เก่งเลยในการนำคนอื่น

"คนพวกนี้มักเสียศูนย์ ถ้าพวกเขาต้องมุ่งทำแต่งานที่ต้องรับมือกับคนหลายๆ ประเภท  และต้องจัดการปัญหาความสัมพันธ์กับคนเหล่านั้น" 

Charan ยกตัวอย่าง Craig Silverstein  พนักงานคนแรกที่   Sergey Brin  และ  Larry Page   จ้างมาทำงานที่  Google  เขาเป็นกำลังหลักในการสร้าง Search Engine ยุคแรกๆ  ทั้งหมดเรียนที่ Stanford ด้วยกัน

จากนั้นไม่นาน  Silverstein รู้สึกว่าเขาควรมีบทบาทในการบริหาร  แต่หลายเดือนต่อมา  Silverstein ยอมรับกับ Wall Street Journal ว่า  "เขาไม่เหมาะกับงานแบบนี้"

Silverstein  ได้รับมอบหมายให้เป็นผู้อำนวยการด้านเทคโนโลยีของ Google และอยู่กับบริษัทมาตลอด จนกระทั่งลาออกในปี 2012

คำแนะนำของ Charan  แก่บรรดาซีอีโอ คือ การเป็น Talent  Magnet 

ไม่ใช่ซีอีโอทุกคนจะมีคุณสมบัตินี้ได้ง่ายๆ  Charan  ยกเรื่องจริงของ Tony Palmer ประธาน

Global Brands and Innovation  ที่  Kimberly-Clark เป็นตัวอย่างของผู้นำที่เห็นความจำเป็นในการเปลี่ยนตัวเองให้ทำอย่างนั้น  ตอน Palmer ทำงานที่  Mars   ซึ่งเขาต้องเผชิญกับความท้าทายที่ว่านี้

" ผมมีลูกน้อง 5 คน ที่มีอายุงานรวมกัน 140 ปี ต้องรายงานตรงกับผม" เป็นคำพูดของ Palmer ที่ Charan  หยิบมาไว้ในหนังสือ

" ผมเพิ่งอายุ  32 ปี และเป็นนายของพวกเขา  ตอนนั้น ผมไม่มีทางเลือก คือ ต้องเอาชนะความไม่สะดวกใจ  และทำหน้าที่ของตัวเองให้ดีที่สุด"

หลังจากนั้น เขาย้ายไปทำงานกับ Coca-Cola, Fisher Scientific, Kellogg  และ Kimberly-Clark ในปัจจุบัน  Palmer  กล่าวว่า  เขาเริ่มกำหนดบทบาทตัวเองให้แตกต่างออกไป

"ตอนนี้ ผมกำหนดตัวเองว่า เป็นผู้ช่วยให้คนอื่นประสบความสำเร็จ ผมได้เรียนรู้ว่า เมื่อใครสักคนประสบความสำเร็จในที่ทำงาน  จริงๆ แล้วจะช่วยให้ชีวิตที่บ้านของพวกเขาดีขึ้นด้วย มันเป็นบทบาทที่มีพลังมาก และผมก็ได้รับความสุขมากมายจากการทำเรื่องนี้ "

Palmer  กล่าวว่า การเป็น  Talent  Magnet  ดึงดูดความสนใจจากคนนอกด้วย  เหมือนกับเขากำลังทำหน้าที่    ตัวแทนแบรนด์บริษัท  ซึ่งในความเป็นจริง ความสามารถในการดึงดูด และพัฒนาคนเก่ง  เป็นหนึ่งในสิ่งที่  Palmer มองหาในการจ้างคนด้วย

Charan  สรุปว่า ซีอีโอควรเก็บรายชื่อคนที่พวกเขาเจอแบบไม่เป็นทางการ  นอกและในบริษัท รวมทั้งเครือข่ายของพวกเขาเป็นครั้งเป็นคราว  อาจชวนทานกาแฟแบบไม่เป็นทางการ หรือส่งคำทักทายวันครบรอบต่างๆ เพื่อรักษาและอัพเดทความสัมพันธ์ไว้

 

 

Copyright © 2015-2016 บริษัท ไทยคูน-แบรนด์เอจ โฮลดิ้ง จำกัด. All rights reserved.