โศกนาฏกรรมของแบรนด์เบอร์ 4

Jul 12, 2017 R.Somboon

สิ่งที่นักการตลาดในแวดวงค้าปลีกทั่วโลกรู้ดีก็คือ ลูกค้าที่วันนี้อาจจะช้อปปิ้งอยู่ในสโตร์ของเรา วันพรุ่งนี้อาจจะไปโผล่ที่ห้างคู่แข่งก็เป็นได้ เพราะลูกค้าไม่ได้เป็นของใครคนใดคนหนึ่ง ความไม่แน่นอนอันนี้ เหมือนกับที่อยู่มาวันหนึ่ง ร้านค้าปลีก ซึ่งทำหน้าที่ในการเป็นช่องทางการขายที่ดี จะลุกขึ้นมาทำหน้าที่เป็นซัพพลายเออร์เจ้าของแบรนด์สินค้าควบคู่ไปด้วย เพราะตลาดไม่ได้เป็นของใครคนใดคนหนึ่ง โอกาสเปิดกว้างสำหรับผู้มาใหม่ที่มีความพร้อมเสมอ

เช่นเดียวกัน เมื่อค้าปลีกหันมารับบทซัพพลายเออร์ได้ ทำไมซัพพลายเออร์ จะมารับบทเป็นผู้ประกอบการค้าปลีกบ้างไม่ได้ เพราะอย่างที่เกริ่นนำไปในย่อหน้าที่แล้วว่า ลูกค้าไม่ได้เป็นของใครคนใดคนหนึ่ง การเข้าถึงลูกค้าให้ได้ใกล้ชิดมากที่สุดจึงเป็นเรื่องจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องปฏิบัติ

การปรับสลับขั้วดังกล่าว จึงกลายเป็นเทรนด์ที่น่าสนใจที่เริ่มมีให้เห็นเป็นรูปธรรมชัดเจนมากขึ้น ตัวอย่างที่เห็นชัดเจนที่สุดในซีกของผู้ประกอบการค้าปลีกก็คือ การทำสินค้าเฮ้าส์แบรนด์โดยใช้สูตรสำเร็จเดียวกันกับการสร้างแบรนด์ของซัพพลายเออร์

ไล่ตั้งแต่กระบวนการในการทำวิจัยเพื่อหา Consumer Insight ที่แท้จริง เพื่อมาเป็นแนวทางในการผลิตสินค้าให้ตรงกับความต้องการ รวมถึงใช้การตลาดในทุกรูปแบบที่แม้วันนี้จะยังไม่มีการใช้งบจำนวนมหาศาลในการสร้างแบรนด์ แต่ก็เริ่มมีการสื่อสารการตลาดกับผู้บริโภคในรูปแบบต่างๆ มากขึ้น เป็นต้น

ขณะที่ในฟากของซัพพลายเออร์นั้น ร้านซีพี เฟรชมาร์ท ของกลุ่มซีพี ร้านลอว์สันเครือสหพัฒน์ร่วมหุ้นกับลอว์สันจากประเทศญี่ปุ่น หรือช็อปเสื้อผ้าแบรนด์ดังทั้งหลาย คือตัวอย่างที่ซัพพลายเออร์ เริ่มเข้าคอนโทรลตลาดตั้งแต่ต้นทางคือการผลิตไปจนถึงปลายทางคือช่องการจัดจำหน่ายที่ส่งตรงสินค้าสู่มือผู้บริโภค ซึ่งเป็นทางออกหนึ่งในยุคที่ค้าปลีกเรืองอำนาจ

สำหรับผู้ประกอบการค้าปลีกเอง สินค้าเฮ้าส์แบรนด์ที่ถูกส่งลงตลาด มีการใช้กระบวนการต่างๆ ที่ไม่ผิดไปจากการสร้างแบรนด์สินค้าแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งของซัพพลายเออร์ จะต่างกันก็คือ ในแง่ของอะแวร์เนส แบรนด์ของซัพพลายเออร์อาจจะมีมากกว่า เพราะอยู่ในตลาดและผ่านกระบวนการในการสร้างแบรนด์มายาวนานกว่า

ตัวอย่างในเรื่องนี้ก็คือการทำตลาดของวัตสัน ที่มีไบเบิ้ลหรือสูตรสำเร็จที่ยึดถือในการทำเฮ้าส์แบรนด์ทุกครั้งก็คือ ต้องมีคุณภาพ คุ้มค่าคุ้มราคา และต้องมีในเรื่องของความน่าเชื่อถือ ที่มีแบรนด์ของสโตร์หรือร้านค้าเป็นเครื่องการันตี โดยวัตสันจะมีแผนกวิจัยและพัฒนาสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ที่มีการใช้งบส่วนหนึ่งในการทำวิจัยกับผู้บริโภคเพื่อควานหาสิ่งที่เขาต้องการ   

รูปแบบการทำตลาดของวัตสัน มีความคล้ายคลึงกับเชนค้าปลีกยักษ์ใหญ่ทั่วไป ที่เริ่มจากการทำวิจัยกับผู้บริโภคในลักษณะเดียวกันกับที่ซัพพลายเออร์ทำ โดยเริ่มมีการทำการตลาดมากขึ้นโดยเฉพาะในส่วนของการสื่อสารการตลาดที่มีการใช้งบสำหรับทำโฆษณาและกิจกรรมการตลาดแยกออกมาต่างหาก อย่างกรณีของเทสโก้ โลตัส และบิ๊กซี ที่มีการทำกิจกรรมในส่วนของสินค้าแฟชั่นในรูปแบบของการจัดแฟชั่นโชว์เพื่อโปรโมทเสื้อผ้าในคอลเลคชั่นใหม่ๆ เป็นต้น      

อย่างไรก็ตาม การใช้งบการตลาดของเฮ้าส์แบรนด์ ยังเป็นเพียงส่วนน้อย เทียบไม่ได้กับที่แบรนด์ชั้นนำใช้ กลยุทธ์ราคายังคงเป็นเครื่องมือสำคัญที่ถูกใช้เพื่อเข้ามาสร้างแรงดึงดูดแข่งกับแบรนด์ดัง

ด้านความต่างในเรื่องราคาของเฮ้าส์แบรนด์กับแบรนด์นั้น ควรมีช่องว่างอยู่ที่ประมาณ 20% เพราะถ้าต่ำกว่านี้ จะสร้างแรงดึงดูดใจให้เกิดการทดลองใช้ได้ยาก แต่ถ้าเป็นแวลู่แพ็กแล้ว ราคาอาจจะห่างกันถึง 25% เนื่องจากบ้านเรายังเพิ่งอยู่ในช่วงกลางๆ ของการทำตลาด ราคาจึงเป็นสิ่งสำคัญ ขณะที่ในหลายประเทศที่ตลาดเริ่มเติบโตเต็มที่แล้ว ช่องว่างของราคาอาจจะไม่ห่างกันถึงขนาดนี้ เพราะยิ่งผู้บริโภคมีความเข้าใจเกี่ยวกับตัวสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ว่ามีคุณภาพไม่แตกต่างกับแบรนด์แล้ว การยอมรับจะตามมา ราคาจึงไม่ใช่ปัจจัยหลัก

ส่วนเหตุผลในการเลือกที่จะเริ่มต้นทำตลาดกับสินค้าที่มีลอยัลตี้ต่ำๆ อย่างกระดาษทิชชู่ หรือสินค้า Commodity Product ต่างๆ นั้น เป็นเพราะค้าปลีกแต่ละราย ต้องการเจาะเข้าไปในส่วนที่ง่ายที่สุดก่อน เพื่อให้ผู้บริโภคได้ทดลองใช้ และเมื่อเกิดการทดลองใช้แล้วจะทำให้เกิดการรับรู้ถึงคุณภาพของสินค้า การต่อยอดมาสู่สินค้าที่มีลอยัลตี้สูงๆ จึงไม่ใช่เรื่องยาก ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาซึ่งเป็นช่วงแนะนำตลาด สินค้าเฮ้าส์แบรนด์ส่วนใหญ่ที่เราเห็นจึงเป็นสินค้าที่ง่ายต่อการตัดสินใจซื้อ ขณะที่ในปัจจุบัน ซึ่งผ่านพ้นช่วง “รัน อิน” ไปแล้ว จึงมีการขยับมาที่ตัวที่ยากและหลากหลายมากขึ้น

ภาพที่ทำให้บทบาทของซัพพลายเออร์ที่สวมทับเป็นหมวกอีกใบให้กับรีเทลเลอร์โดดเด่นและชัดเจนมากขึ้นอีกอย่างก็คือ รีเทลเลอร์ มีการทำหน้าที่ในการหา Sourcing เอง ซึ่งหน้าที่ในการหา Sourcing สินค้านั้น เดิมทีเราจะคุ้นเคยกับการทำหน้าที่ของซัพพลายเออร์ แต่เมื่อการแข่งขันในแวดวงค้าปลีกรุนแรงขึ้น และทุกค่ายต่างหันมาสร้างความต่างด้วยตำรายุทธ์ที่ใกล้เคียงกัน นั่นคือตัวสินค้า การควานหาแหล่งผลิตสินค้าจากย่านต่างๆ ทั่วโลกเพื่อมาช่วยเสริมให้ภาพของสโตร์มีความแตกต่างจากคู่แข่งขันจึงกลายเป็นกลยุทธ์ยอดนิยมที่เชนค้าปลีกขนาดใหญ่ที่มีสาขามากมายในหลายประเทศทั่วโลกนิยมทำ

เรียกได้ว่า เมื่อซัพพลายเออร์สามารถทำให้สินค้าที่ส่งลงตลาดมี Economy of Scale ขนาดใหญ่ด้วยการวางขายทั่วโลกได้ ทำไมผู้ประกอบการค้าปลีกจะเล่นบทเดียวกัน ด้วยการอาศัย Volume จากการขายในทั่วโลก เป็นตัวคานอำนาจไม่ได้ 

หน่วยงานที่ทำหน้าที่ในการเป็น Global Sourcing ที่หาสินค้าจากทั่วโลกนี้ จึงกลายเป็นอาวุธที่สำคัญส่วนหนึ่งในการสร้างให้สินค้าเฮ้าส์แบรนด์ หรือไพรเวท ลาเบล ของตัวเอง มีความแตกต่างจากคู่แข่ง ซึ่งใช้ได้ผลในตลาดที่พัฒนาแล้วอย่างในยุโรป และเริ่มเข้ามามีบทบาทมากขึ้นในแถบบ้านเรา โดยเฉพาะในสเตปถัดไปที่เฮ้าส์แบรนด์ก้าวขึ้นมาสู่ท็อปของพีระมิดที่ต้องขายในเรื่องของคุณภาพและความแตกต่างอย่างโดดเด่นและชัดเจน

ด้วยทิศทางของการเติบโตและแนวโน้มในเรื่องของการแข่งขันในตลาดค้าปลีกของบ้านเรา ทำให้ได้เห็นเฮ้าส์แบรนด์ หรือไพรเวท ลาเบล ที่หน้าตาแปลกๆ ไปจากท้องตลาดอาจจะเป็นการ

อิมพอร์ตสินค้าจากเกาหลีหรือญี่ปุ่นหรือประเทศต่างๆ เข้ามาวางขาย เพราะนั่นคือการสร้างลอยัลตี้ ที่จำเป็นอย่างยิ่งในยุคของการทำ Retail Branding ที่ต้องขายกันในเรื่องของความแตกต่างที่จับต้องได้แบบลงลึกเข้าไปในหัวใจของผู้บริโภค

เฮ้าส์แบรนด์ ที่ถูกมองว่าเป็นสินค้าราคาถูก ที่เข้ามาแทรกในช่วงเวลาที่เหมาะสม อาจจะไม่ใช่แค่ตัวทำราคาหรือส่วนต่างกำไรเพิ่มขึ้นเท่านั้น แต่มันยังเป็นยุทธศาสตร์ ที่รีเทลเลอร์วางไว้ในการสร้างสโตร์ ลอยัลตี้ในระยะยาว และกลายเป็นตัวเปลี่ยนโฉมหน้าของวงการค้าปลีกอย่างแท้จริง

เพราะทุกวันนี้ รีเทลเลอร์ เขยิบเข้าใกล้การมี 2 บทบาท คือรีเทลเลอร์ควบซัพพลายเออร์อย่างชัดเจนมากขึ้น แถมการรับบทที่ว่านี้ มาพร้อมกับพลังอำนาจในการต่อรองที่มีอยู่ในมืออย่างมหาศาล

การเข้ามามีบทบาทของยักษ์ค้าปลีกระดับโลกเมื่อร่วม 10 ปีที่แล้ว กลายเป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญในแวดวงค้าปลีกของบ้านเรา เพราะอำนาจการต่อรองได้เปลี่ยนขั้วจากซัพพลายเออร์มาสู่มือค้าปลีกแบบสิ้นเชิง เพราะพวกนี้มาด้วยเครื่องมือการทำค้าปลีกยุคใหม่ โดยเฉพาะเครื่องมือที่ใช้ในการบริหารพื้นที่ขายในสโตร์ที่เรียกว่า สเปซ แมเนจเม้นต์ หรือแคททากอรี่ แมเนจเม้นต์ ที่เข้ามาจัดระเบียบพื้นที่ขายบนเชลฟ์ให้เหลือเพียงสินค้าที่ทำยอดขายติดอันดับ 1 ถึง 3 ส่วนพื้นที่ที่เหลืออีกส่วนหนึ่ง ถูกกันไว้สำหรับสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ ที่เข้ามาเติมเต็มในเรื่องของการทำกำไรเพิ่มและถูกวางไว้เป็นยุทธศาสตร์ในระยะยาวเพื่อสร้างสโตร์ลอยัลตี้ โศกนาฏกรรมสำหรับแบรนด์รองๆ ลงไป จึงเกิดขึ้นนับตั้งแต่นั้นมา

แต่ใช่ว่า แบรนด์ดังๆ ที่เหลือจะอยู่ด้วยความสุขเสมอไป เพราะเมื่อถึงเวลาที่สุกงอมเต็มที่ นั่นคือพฤติกรรมในเรื่องของการยึดติดแบรนด์ของผู้บริโภคลดน้อยลง เฮ้าส์แบรนด์จะเข้าเสียบแทนที่ทันที สินค้าแบรนด์ชั้นนำ จึงต้องอยู่ด้วยการแอ็กทีฟอย่างต่อเนื่อง

เพราะค้าปลีกรายใหญ่ๆ แต่ละรายมักจะมีแนวทางในการบริหารตัวสินค้าผ่านทางฐานของพีระมิดแต่ละส่วน เช่น ในฐานล่างของพีระมิด ที่เรียกว่า Good นั้น เป็นส่วนที่สามารถนำเฮ้าส์แบรนด์เข้าไปวางแทนสินค้ามีแบรนด์ได้ทั้งหมด เพราะไม่เกิดผลกระทบมากนักในเรื่องของยอดขายที่หายไปของสินค้ามีแบรนด์ สินค้าในหมวดนี้ ส่วนใหญ่เป็นสินค้าที่ผู้บริโภคไม่มีลอยัลตี้หรือมีก็ไม่มากนัก เช่น สินค้าที่ไม่มีความต่างอย่างพวก Commodity Product 

สินค้าในส่วนที่สอง คือ กลุ่มสินค้าที่เรียกว่า Bester ที่อยู่ตรงกลางของพีระมิด สินค้ากลุ่มนี้ทดแทนด้วยเฮ้าส์แบรนด์ได้บางส่วน

สุดท้ายคือสินค้าที่อยู่บนยอดของพีระมิด ทีเรียกว่า The Best ซึ่งเป็นสินค้าที่ร้านค้าปลีกไม่สามารถขาดได้ เพราะจะมีผลกระทบกับยอดขายทันที บรรดาแบรนด์ใหญ่ๆ ของซัพพลายเออร์ มักจะสามารถผลักดันตัวเองก้าวขึ้นไปอยู่ในจุดดังกล่าวได้ ด้วยการใช้กระบวนการในการสร้างแบรนด์เพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับแบรนด์อย่างต่อเนื่องและยาวนาน

การสร้างช่องว่างด้วยคุณค่าและคุณภาพของสินค้าที่เน้นในเรื่องของการแนะนำนวัตกรรมใหม่ๆ ให้กับตลาดอย่างต่อเนื่องนี้ เป็นเครื่องมือสำคัญตัวหนึ่งที่ซัพพลายเออร์นิยมใช้ในการรับมือกับการรุกคืบเข้ามาของเฮ้าส์แบรนด์ ยิ่งซัพพลายเออร์สามารถสร้างช่องว่างในเรื่องของคุณค่าของแบรนด์ได้มากเท่าไร ช่องว่างด้านราคาที่ห่างกันอยู่ระหว่างแบรนด์กับเฮ้าส์แบรนด์ก็มีผลต่อการตัดสินใจน้อยลงเท่านั้น

ในหลายๆ ตลาดที่ซัพพลายเออร์ข้ามชาติมีประสบการณ์ในการรับมือกับเฮ้าส์แบรนด์มาแล้ว จะมีวิธีการต่างๆ มากมาย ไม่ว่าจะเป็นการลดช่องว่างในเรื่องของราคาให้เหลือน้อยลง ซึ่งกลยุทธ์นี้ มักจะไม่นิยมใช้กัน เพราะอาจจะเป็นชนวนทำให้เกิดสงครามราคาที่ไม่ดีกับทั้ง 2 ฝ่าย การใช้กลยุทธ์ในรูปของการส่งสินค้าเหมือนกันเข้าปะทะ คล้ายๆ กับการออกไฟท์ติ้งแบรนด์ เพื่อมาปกป้องแบรนด์หลัก กลยุทธ์รูปแบบที่ว่านี้ ซัพพลายเออร์มักจะพยายามสร้างให้ผู้บริโภครับรู้ถึงคุณภาพของสินค้าที่สอดคล้องกับราคาที่เสนอขาย เมื่อซัพพลายเออร์สามารถขายสินค้าแบรนด์เนมอีกตัวได้ในราคาต่ำมันจะสะท้อนภาพของสินค้าราคาแพงกว่าในคุณภาพที่ดีกว่าได้ ภายใต้แนวคิด Price – Quality – Perception หรือสินค้าที่แพงกว่าย่อมมีคุณภาพดีกว่าสินค้าราคาถูก

กลยุทธ์การรับมืออันหลังนี้ ในแวดวงสินค้ากระดาษทิชชู่มักนิยมทำกัน โดยมีการออกสินค้าราคาถูกอีกตัวหนึ่งเพื่อมาเป็นทางเลือกให้กับลูกค้า ขณะเดียวกันก็หันไปสร้างคุณค่าให้กับแบรนด์อย่างต่อเนื่อง เพื่อดันให้แบรนด์หลักมีความแตกต่างจากสินค้าเฮ้าส์แบรนด์อย่างชัดเจน

สินค้าอีกตัวที่นิยมดำเนินกลยุทธ์ในรูปแบบที่ว่านี้ก็คือ สินค้า Commodity Product อย่างน้ำตาลทราย ที่แบรนด์มิตรผล พยายามแบ่งตลาดด้วยสินค้าพรีเมียม ที่ใช้ Emotional เข้ามาผลักดันให้เห็นถึงความแตกต่างในเรื่องของคุณค่าโดยพยายามสื่อให้เห็นถึงความปลอดภัยจากการใช้น้ำตาลมิตรผลในแพ็กเกจจิ้งแบบขวดที่ไม่ต้องใช้ช้อนตัก จึงไม่ต้องเสี่ยงกับเชื้อโรคที่มองไม่เห็น

ทางออกในเรื่องนี้ก็คือ การสร้างคุณค่าให้กับแบรนด์ แต่สิ่งหนึ่งที่สำคัญอย่างมาก ก็คือการพยายามผลักดันให้แบรนด์ของตัวเองก้าวขึ้นมาเป็นทางเลือกอันดับต้นๆ เพื่อที่จะอยู่ร่วมกันอย่างมีความสุขในลักษณะที่ต่างคนต่างมีกลุ่มแฟนๆ ของตัวเองอย่างชัดเจน เพราะคงไม่มีใครอยากรวมอยู่ในโศกนาฏกรรมในครั้งนี้ด้วย..... 

Copyright © 2015-2016 บริษัท ไทยคูน-แบรนด์เอจ โฮลดิ้ง จำกัด. All rights reserved.