6,015
VIEWS

ภาวิต จิตรกร ปรับโมเดลธุรกิจเพลงสู่ Media ทำอย่างไรให้ฮิตปัง ตังก์ล้นกระเป๋า

Jan 03, 2019 S.Vutikorn

ภาวิต จิตรกร ไม่ได้เติบโตมาจากสายงานธุรกิจเพลง แต่ก่อร่างสร้างตัวมาจากสายงานโฆษณา หรือ Advertising Agency 

แม้จะเริ่มต้นงานในฝั่ง Account Executive หรือ AE แต่ภาวิตมีพรสวรรค์ด้าน Strategic Planning และ Creative เป็นทุน และกลายเป็นลมใต้ปีกที่ทำให้ภาวิตเป็นที่ยอมรับในวงการโฆษณาของไทยมาตลอด 20 ปี 
ตำแหน่งสุดท้ายในแวดวงสื่อสารการตลาดของภาวิต คือ กรรมการผู้จัดการบริษัท โอกิลวี่ แอนด์ เมเธอร์ แอดเวอร์ไทซิ่ง ประเทศไทย เน็ตเวิร์คเอเยนซีชั้นนำของโลก
ในเรื่องส่วนตัว คนที่รู้จักมักคุ้นกับภาวิตจะรู้ดีว่าภาวิตเป็นคนที่รักดนตรี และเล่นดนตรีมาตลอด
เครื่องดนตรีชิ้นโปรดของภาวิต คือ กีตาร์...
จนเมื่อโอกาสมาถึง ภาวิตตัดสินใจข้ามห้วยจากแวดวงโฆษณามาสู่ธุรกิจเพลง แถมยังเป็นการย้ายงานในจังหว่ะที่ธุรกิจเพลงกำลังเกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่
ภาวิตเข้ามาร่วมงานกับ Grammy ในตำแหน่ง CMO GMM Grammy ก่อนจะขยับมาเป็น CEO ของ GMM Music Business ในปัจจุบัน
ตลอดระยะเวลาร่วม 2 ปี ความสามารถในเชิงธุรกิจที่สั่งสมมาตลอด 20 ปี ผนวกกับความหลงรักในเสียงเพลงจะทำให้ภารกิจของภาวิตใน GMM Music ลุล่วงไปมากน้อยเพียงใด บทสัมภาษณ์นี้มีคำตอบ

ภาวิตเริ่มต้นการสนทนาด้วยการอัพเดทโครงสร้างการทำธุรกิจของ GMM Grammy ในปัจจุบันว่า ทุกวันนี้บริษัทแม่แบ่งโครงสร้างธุรกิจ ออกเป็น 4 กลุ่มหลักๆ คือ MUSIC, GMM MEDIA, GMM ONE และMOVIE & OTHERS ซึ่งทำให้ทีมงานอดสงสัยไม่ได้ว่า ธุรกิจไหนคือ ประตูบานใหญ่ของบ้านหลังนี้?

เกี่ยวกับเรื่องนี้ ภาวิต อธิบายว่า Branding ของ GMM Grammy ยังคงเป็นประตูบานใหญ่ที่ทุกคนรับรู้ เพียงแต่ว่าการที่ใครแต่ละคนจะเดินเข้ามาในบ้านหลังนี้ในปัจจุบันจะเป็นแบบ Specialization 
 
“คนที่สนใจเพลงก็จะมอง Grammy Music ถ้าคนสนใจดูทีวีประตูบานใหญ่ก็คือช่อง 25 หรือช่อง One 31 ถ้าอยากจะเดินเข้าไปในส่วนของภาพยนตร์ หรือ Series GDH ก็เป็นประตูบานใหญ่เหมือนกัน แต่ถ้าพูดเรื่องผลกำไรต้องบอกว่า Grammy Music ยังเป็นตัวทำรายได้สูงสุด
วิธีการบริหารงานของคุณไพบูลย์ผมมองว่ามีความน่าสนใจมาก คุณไพบูลย์จะใช้วิธีการแตกธุรกิจใหม่ หรือคลอดลูกคนใหม่ที่มีความแข็งแรงออกมา พอลูกคนนี้แข็งแรงเติบโตบินได้ด้วยตัวเองก็จะคลอดลูกคนใหม่ออกมาอีก ตรงนี้คือแนวทางการทำธุรกิจของ GMM Grammy ในปัจจุบัน” 
 
ลงลึกไปในรายละเอียดของ GMM Music ที่ภาวิตดูแลโดยตรง 
CEO GMM Music กล่าวว่า 1-2 ปีที่ผ่านมา Core Product ของบริษัทพัฒนาและเติบโตไปในทางที่ดี แม้ว่าธุรกิจจะอยู่ในช่วงของการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีก็ตาม ซึ่งในปัจจุบันนี้ปฏิเสธไม่ได้ว่าสิ่งที่ GMM Music ต้องเจอก็เหมือนกับอีกหลายๆ บริษัทในประเทศไทยที่ต้องต่อสู้กับคำว่า Disruption 
 
“การเปลี่ยนแปลงขององค์กรที่ต้องเจอก็คือ มีธุรกิจบางยูนิตที่เป็นขาลง สิ่งที่ผมบอกว่า Grammy Music เติบโตไปในทางที่ดีหมายความว่า ธุรกิจที่ต้องหดตัวลงตามการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี เราพยายามประคองให้หดตัวช้าที่สุดเท่าที่จะทำได้ เรารู้ว่ายังไงก็ตามธุรกิจนี้ต้องถอยลง 
นักข่าวหลายคนถามผมว่าธุรกิจ CD ตายแล้วเราจะทำรายได้จากตรงไหน ผมก็ต้องอธิบายว่าในความเป็นจริงธุรกิจ CD ที่กำลังจะตายเนี่ยก็ถูก แค่จะเท่านั้นแต่ยังไม่ได้ตาย เราเรียก CD ว่าเป็น Physical Product ปัจจุบันเราเปลี่ยนจาก CD มาขาย MP3 ซึ่งยอดขายเพลงผ่าน MP3 ทำรายได้ประมาณ 500 ล้านบาทต่อปี สำหรับผมมองว่าไม่น้อย”
 
พบว่าในปีที่ผ่านมา ส่วนธุรกิจที่เติบโตของ GMM Music ซึ่งถือเป็นสัญญาณที่ดีและเป็นก้าวที่สำคัญของบริษัทก็คือ กลุ่มดิจิทัล เพราะหมายความว่า การสร้าง Engagement กับผู้บริโภคในทุกๆ ด้าน ไม่ว่าจะเป็นการทำเพลงให้ได้รับความนิยม ได้ยอดวิวสูงๆ, การสร้างได้รายได้จาก Revenue Share, การผลิตเพลงเพื่อธุรกิจ, เอาคลังเพลงที่มีอยู่ไปค้าขาย ฯลฯ ทั้งหมดนี้มีการเติบโตถึง 28%
 
“สำหรับผมถือว่าน่าพอใจ เพราะเรามองว่าธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ Digital Media อย่างไรก็ต้องเติบโต ถ้าส่วนนี้เติบโตแบบติดลบ ผมมองว่าผิด ในโครงสร้างความเป็นจริง และการเติบโตเป็น Volume ผมถือว่าโตมากๆเมื่อเทียบกับตลาด”
 
ภาวิต กล่าวเพิ่มเติมว่า การทำเพลงที่มีคุณภาพ ทำให้กลุ่มธุรกิจที่ 2 และ 3 เติบโตตามไปด้วย ธุรกิจที่ 2 นี้ก็คือ Sponsorship และงานจ้างที่มีการเติบโตประมาณ 50% ส่วนกลุ่มธุรกิจที่ 3 ก็คือ Showbiz และ Festival ที่สร้างรายได้สูงขึ้นประมาณ 70% ในปีที่ผ่านมา 
 
“สิ่งที่เราทำในปีแรกก็คือ การปรับโครงสร้างองค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่ยากมากๆ ซึ่งก็ต้องขอบคุณผู้ใหญ่ใจดีทุกท่านที่ช่วยกันประคับประคองในช่วงที่เราปรับแต่งโครงสร้างองค์กรเป็นไปได้ด้วยดี การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรครั้งนี้คืออะไร อยากให้ลองหลับตานึกภาพบริษัทที่ทำธุรกิจเพลงมา 34 ปี ที่ผ่านมาย่อมมีโครงสร้างที่คุ้นชินกับการสร้างรายได้ กับการยึดติดกับธุรกิจเดิมๆ แบ่งออกเป็นแขนงมากมาย 40-50 แผนก 
สิ่งที่เราทำก็คือปรับโครงสร้างให้เป็น One PNL ซึ่งค่อนข้างจะสอดคล้องกับโครงสร้างสากลของโลก หรือไม่ว่าบริษัทคุณจะซับซ้อนอย่างไรท้ายที่สุดแล้วจะต้องเป็น One PNL ซึ่งผมเชื่อว่าในธุรกิจโฆษณาอนาคตก็จะต้องเป็นแบบนี้ คือมีช่วงจังหวะหนึ่งเราเป็น One Centralize ถึงจุดหนึ่งเราก็ Decentralized แยกออกเป็นบริษัทมากมาย เป็นกลุ่มมีเดีย, กลุ่มดิจิทัล, กลุ่ม Creative Agency, กลุ่ม Activation ท้ายที่สุดแล้ววันหนึ่งเราก็ต้องกลับมารวมกันเป็น One PNL ที่ GMM Grammy ก็เช่นกัน แต่เดิมเราเป็นลักษณะนั้น เราเปิดบริษัทแยกออกไปเต็มไปหมด แต่หลังๆ เราก็รวมศูนย์กลับมา นี่คือการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ของเรา เราปรับโครงสร้างใหม่แล้วเติมคนที่มีความเชี่ยววชาญเฉพาะด้านเข้ามา” 

ถึงตรงนี้ทีมงานอยากรู้ว่า การปรับโครงสร้างกับการเปลี่ยน Mindset ของพนักงาน อย่างไหนยากกว่ากัน?

ภาวิต ตอบคำถามนี้ว่า ในเรื่องของการปรับโครงสร้างองค์กร ส่วนตัวเชื่อในคำว่า Change มากกว่า Transform หมายความว่า การปรับโครงสร้างหากทำแบบค่อยเป็นค่อยไปมักจะไม่ประสบความสำเร็จ แต่ถ้าทำด้วยการบอกโครงสร้างใหม่ที่ชัดเจนว่าใครรับผิดชอบอะไรจะได้ผลกว่า 
 
“ถ้าเราปรับโครงสร้างแบบค่อยๆ ทำ มันจะเดินต่อไปไม่ได้ แต่เรื่องของ Mindset ต้องใช้วิธี Transform ไม่ใช่ Change เพราะ Mindset เราไม่สามารถบังคับให้คนเชื่อหรือทำตามได้ในทันที การที่เราเปลี่ยนแปลงองค์กรให้เป็น Digital Mode แม้จะเป็นธุรกิจเอเยนซีโฆษณา ผมก็เชื่อว่าไม่สามารถทำให้เกิดในวันเดียวได้ ช่วงแรกๆ ต้องมีคำพูดที่ว่า ฉันไม่ชิน ฉันไม่เอา ฉันไม่ถนัดออกมา งั้นคุณทำแล้วกัน
เพราะฉะนั้น การปรับเปลี่ยน Mindset องค์กร ตามหลักความเชื่อผม ก็คือต้องใช้ Niche Inspire Mass คือ เรายังไม่จำเป็นต้องไปเปลี่ยน Mindset องค์กรพร้อมทั้งหมด ไม่เช่นนั้นจะเกิดอาการ ปลาช็อกน้ำ แต่เราต้องสร้างคนกลุ่มเล็กๆก ลุ่มหนึ่งให้ลุกขึ้นมาทำให้เห็นผลสำเร็จ แล้วคนกลุ่มนี้จะเป็นตัวอย่างให้คนกลุ่มใหญ่เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ทำแล้วเกิดผลในทางที่ดีขึ้น ทำแล้วเกิดความสำเร็จ ทำให้คนเกิดความอยากรู้ เมื่อคนเห็นตัวอย่างความสำเร็จไม่มีใครที่ไม่อยากจะประสบความสำเร็จ”
 
ภาวิต ยังยกตัวอย่างการทำงานในส่วนของ Showbiz และ Festival ให้เห็นภาพว่า สมัยก่อนการจัดคอนเสิร์ตแต่ละครั้ง ต้องลุ้นการขายบัตรจนวันสุดท้าย แต่พอตัวเองเข้ามารับผิดชอบก็ค่อยๆ เปลี่ยนวิธีคิดเริ่มจากคอนเสิร์ตเล็กๆ ที่อยากขายบัตรให้หมดในวันเดียวเพื่อพิสูจน์ให้เห็นว่าทำได้ ซึ่งก็ทำได้จริงๆ จนทุกวันนี้มหกรรมคอนเสิร์ตขนาดใหญ่อย่าง Big Mountain ก็สามารถขายบัตรหมดได้ใน 1 วัน ซึ่งไม่เคยเกิดปรากฏการณ์แบบนี้มาก่อน หรือจะเป็นคอนเสิร์ตนั่งที่ทุกวันนี้ก็ขายบัตรได้มากกว่าเป้าหมายเท่าตัวภายในวันเดียวเช่นกัน ส่วนคอนเสิร์ต G 19 ที่บัตรขายดีอยู่แล้วก็สามารถขายบัตรหมดได้ภายใน 15 นาที ต่อเนื่องมาถึงคอนเสิร์ตล่าสุด WHAT THE FEST Music Festival ก็สามารถขายบัตรหมดได้ภายในวันเดียวเช่นกัน 
 
“ทั้งหมดนี้ค่อยๆ เริ่มเปลี่ยน Mindset ของคนให้เห็นว่าทำได้ ให้เห็นว่าปัจจุบันธุรกิจเพลงเดินทางมาสู่ยุคของ Showbiz แล้ว ภายใต้เบื้องหลังความสำเร็จทั้งหมดนี้ เป็นเรื่องของการปรับเปลี่ยน Mindset ใหม่ให้ทุกคนคิดใหม่ว่าการขายบัตรคอนเสิร์ตทำไมต้องรอลุ้นจนถึงวันสุดท้าย พูดในเชิงยุทธศาสตร์ เราจะเห็นภาพใหญ่ การซื้อตั๋วคอนเสิร์ต สิ่งที่เราทำมาตลอดก็คือ การสปอย Consumer ถ้าเราทำให้ Consumer รู้สึกว่าการซื้อตั๋วไม่มีที่นั่งไม่ต้องรีบ คนจะคิดว่าซื้อวันก่อนงานก็ได้ทำให้ผู้บริโภคไปซื้อช่วงท้ายๆ เราก็ต้องมาลุ้นตลอดว่าบัตรจะขายหมดหรือไม่ 
ผมไม่ค่อยเชื่อว่าทำไมจะต้องเป็นแบบนั้น สิ่งที่เราต้องเปลี่ยนแปลงก็คือ ธุรกิจแบบนี้การประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็ว การสร้างยอดขายอย่างรวดเร็ว หรือ Quick Win คือเรื่องที่ดีที่สุด เพราะฉะนั้นสิ่งที่เป็นก็คือเราปรับโครงสร้างของการทำงานใหม่ทั้งหมดจนทำให้ผู้บริโภคยอมรับ ยอมปรับพฤติกรรมเพื่อมาตอบสนองพบว่าตรงนี้คือการเปลี่ยนแปลงและเป็นความสำเร็จที่ใหญ่มาก” 

ปัจจุบันเรียกว่าเกือบทุกคอนเสิร์ตของ GMM Grammy เมื่อประกาศขายบัตรวันไหน คนจะกุลีกุจอเพื่อที่จะซื้อบัตรให้ทัน ซึ่งภาวิตบอกว่าใช้เวลาไม่ถึง 6 เดือนในการปรับพฤติกรรมคนข้างในและปรับพฤติกรรมผู้บริโภค 

ภาวิต อธิบายเพิ่มเติมว่า ที่โรงเรียนโอกิลวี่ที่การทำงานไว้อย่างหนึ่ง ซึ่งสามารถนำไปปรับใช้ได้กับทุกองค์กร นั่นคือใน 1 ปีแต่ละองค์กรจะสามารถทำเรื่องใหญ่ๆ ได้ 3 เรื่องเท่านั้น ซึ่ง 3 การเปลี่ยนแปลงที่ทำไปแล้วก็คือ 1. ปรับโครงสร้างองค์กร  2. ปรับโครงสร้างธุรกิจ 3.  เติมบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญลงไปในองค์กร
 
“ตัวอย่าง เช่น แต่เดิม Marketing และ Sale จะรวมกันอยู่ แต่ตอนนี้จะแยกมิติกันคนละแบบ เราต้องการ Marketing  ที่มาอยู่ใกล้ส่วนของการผลิต และอยู่ใกล้ความต้องการของ Sale แต่เดิมในยุคของ Marketing 1.0 คิดอะไร ก็ต้องนำแบบนั้นไปขาย แต่เมื่อเป็น Marketing 4.0 เป็นยุคแห่ง Customer Centric เราจึงควรมี Marketing ตรงกลาง ที่เข้าใจว่า Trend ของตลาดจะไปในทิศทางใด และทำงานร่วมกับ Sale ร่วมกับการผลิต ที่จะสร้างสิ่งนั้นขึ้นมา ถ้า Marketing ไม่เข้าใจการผลิตจะสร้างสิ่งนั้นได้อย่างไร ถ้าเอาแต่ความต้องการลูกค้า ก็ไม่ถือว่าเป็นสินค้าเอนเตอร์เทน ซึ่งนี่คือสิ่งที่เราต้องทำ
สิ่งที่เราต้องทำ คือ Re-Engineer โครงสร้าง ปรับโครงสร้างของ Outlet การค้าให้สอดคล้องกับโลกปัจจุบัน ยกตัวอย่าง เช่น ในยุค Digital Music Library ของเรามีอยู่ในทุกแพลตฟอร์มหรือไม่ เรามี Exclusive Deal กับแพลตฟอร์มหรือไม่ เรามีการเปิดแพลตฟอร์มใหม่ๆ หรือไม่ มีการทำ Special Project กับเขาหรือไม่ หรือ Event เรามี Product ร่วมกับแพลตฟอร์มใหม่หรือไม่ ซึ่งนั่นมีสิ่งให้เราคิดได้เยอะมาก 
Physical ที่ดูเหมือนว่าจะไม่ต่างจากเดิม ในความเป็นจริงแล้ว เมื่อเราได้ไปทำ Research คนที่อยู่ต่างจังหวัดยังไม่รู้จักแพลตฟอร์มอีกมาก ยังคงซื้อ CD อยู่ ซึ่งเป็นเหตุผลที่ให้เราทำ Outlet ผมมองว่า ถ้าเราเอาแผ่น CD จริงไปวางคนเหล่านั้นจะไม่ซื้อของ Copy ซึ่งได้พิสูจน์มาแล้วจากการทำตลาดที่เราเอาแผ่น MP3 ไปขายแข่งกับแผ่นผี เพราะฉะนั้นจึงยังมีการปรับโครงสร้างโดยการกระจาย Outlet อยู่” 
 
สำหรับในปีนี้ 3 สิ่งที่ภาวิตรต้องการปรับ คือ 1. การปรับโครงสร้างองค์กรต่อเนื่องจากปีที่ผ่านมา
ให้ชัดเจนขึ้นในด้านของฟังก์ชั่น และ KPI 2. การ Re-Engineer Product ใหม่ทั้งหมด 3. เน้นการปรับ Mindset ผ่าน CEO Direction มากขึ้น
 
“ในปีนี้เราก็จะเริ่มเห็น GMM Grammy ทำงานร่วมกับแพลตฟอร์มอื่นๆ มากขึ้น ทำสินค้ารูปแบบใหม่ออกมาขายมากขึ้น ซึ่งการ Re-Engineer Product สำหรับผมแน่นอนว่าต้องมีการเรียนรู้ ผิด-ถูก ผมเชื่อว่าไม่มีองค์กรไหนที่จะทำถูกต้องเสมอ ผมเริ่มเดินหาเส้นทางสายใหม่อย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งต้องมีตัวเลข 10 ล้านขึ้นไป สิ่งแรกที่เดินไปแล้วเป็นเรื่องของ Content ที่เข้าไปแล้วใน LINE TV ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ Artist Content หรือ Premium Content ต่อไปก็จะมีเรื่องของสินค้าที่จะเปิดตัวใหม่”

เนื่องจาก GMM Grammy เป็นองค์กรที่มีขนาดใหญ่ ประกอบไปด้วยหน่วยงานธุรกิจหลายแขนง ทีมงานจึงอยากรู้ว่าทุกวันนี้ภายใต้หลังคา GMM Grammy มีการทำงานแบบ Synergy มากน้อยเพียงใด

“ปัจจุบันนี้การ Synergy ของ GMM Music เองก็ยังเป็นเรื่องใหญ่ที่ต้องทำอยู่ ซึ่งยังไม่ได้หวังว่าจะ Cross ไปสู่ธุรกิจอื่น เพราะว่าธุรกิจอื่นไม่เหมือนกัน อย่างทีวี หน้าที่หลักคือ คุณต้องมีของเต็มช่อง เรตติ้งดี แต่มองกลับมาที่ธุรกิจ Music มัน Diversified ทั้งแนวตั้งและแนวนอน ดังนั้นรูปแบบที่จะหยิบไปใช้จึงจะไม่ตรงกัน
หากถามถึงเคสที่ประสบความสำเร็จ ความรู้และวิธีการทำก็มีการแชร์กันอยู่ เช่นการบริหารจัดการเรื่องของ Digital ยังคงเป็นสิ่งที่ Cross กันอยู่ ในเรื่องของ Know How เรื่องของ Synergy ไม่ได้เกิดจากการ Force แต่เกิดมาจากความต้องการที่จะสำเร็จ การทำ Synergy จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมี Master Planning ร่วมกัน สิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิม เราเรียกว่ามีการจัดส่วนร่วมกัน และตกลงกันทั้งแนวตั้งและแนวนอน เพื่อให้เกิดรูปแบบ Master Planning ล่วงหน้า 1 ปี ทั้งผลิตและขาย ผมมองว่า ฟังก์ชั่น ต้องเกื้อกูลกัน คำว่า Synergy เป็นสิ่งที่พูดง่ายแต่ทำยาก สิ่งที่ทำคือการบริหารจัดการองค์กร อย่างที่ผมกล่าวไปเบื้องต้น การที่เราจะปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร ใครก็สามารถพูดได้ แต่ต้องอย่าลืมว่าเราไม่ใช่เจ้าของ ผมเป็นมือปืนรับจ้างการปรับไม่เหมือนเจ้าของปรับ เมื่อเจ้าของอยากกลับก็สามารถสั่งได้ การเปลี่ยนระบบ มี CEO ที่ไม่ได้เป็นเจ้าของ ก็ต้องทำด้วยระบบอีกแบบหนึ่ง”
 
ไหนๆ ก็เป็นมือปืนรับจ้างแล้ว ทีมงานขอให้ภาวิต ให้คะแนนตัวเองในภารกิจการสร้างความเชื่อมั่นกับองค์กรที่มีทีมงานหลายร้อยคน
 
“ให้ 5 จาก 10 ผมเชื่อว่า Leadership เป็นเรื่องของการ Earn ไม่ใช่เรื่องของการได้ Position ผมไม่เคยรู้สึกว่าการเป็น CEO คนจะต้องยกมือไหว้เคารพ ผมทำโฆษณามา 21 ปี ก่อนผมเปลี่ยนวิชาชีพ ผมยังจำได้ว่าต้องสะสมบารมีแค่ไหน สะสมรางวัลแค่ไหน จนกลายเป็นคนที่คนเชื่อว่าผมจะทำงานที่ดีที่สุดในประเทศ ร่วมกับ Creative เก่งๆ ได้ ผมต้องสะสมความสามารถที่จะทำให้คนเชื่อว่า ถ้าผมไปขายงานแล้วผมจะขายผ่าน 
ผมเริ่มเป็น CEO ด้วยการถูกเลือกให้เป็น ผมไม่เคยคิดมาก่อนว่าผมจะได้เป็น CEO บริษัทเพลง สิ่งที่ผมทำในช่วง 6 เดือนแรก คือ การสะสมความรู้แบบบ้าคลั่งแต่มีความสุขมาก ผมเคยให้สัมภาษณ์กับหนังสือเล่มหนึ่งว่าเป็นความรู้สึกที่ดีมากที่ชีวิตได้ Set Zero หลายคนไม่เคยได้รับโอกาสที่จะต้องเริ่มต้นจากศูนย์ ตอนผมทำโฆษณา ผมแทบจะหลับตาทำได้ ผมหลับตาฟังลูกค้าบรีฟแค่นั้น ผมก็เห็นแล้วว่างานที่จะสำเร็จคืออะไร แล้วรู้เลยว่าลูกค้าจะล้มเหลวแบบไหน เพราะฉะนั้นผมเลือกเปลี่ยนอาชีพทิ้งทุกอย่าง เริ่มนับหนึ่งใหม่ เป็นการเริ่มจากศูนย์ นับจากการเจอเรื่องใหม่ในทุกวัน แต่ผมก็มีประสบการณ์เต็มร้อยจากการเป็น MD มาแล้วในการดำเนินธุรกิจ ซึ่งตรงนี้ผมไม่ได้เริ่มจากศูนย์” 
 
ภาวิต กล่าวและอธิบายเพิ่มเติมว่า ในการทำงานตัวเองยังเชื่อลักษณะเดิม  คือไม่ได้เป็น CEO By Acting แต่มองการทำงานเป็น Partnership, Leadership กับพนักงานทุกคน 
 
“ผมให้คะแนนตัวเอง 5 ก็อาจจะมากไปด้วยซ้ำ กับการทำงานมาเพียงปีเดียว ผมไม่ได้อยาก
ให้มองความสำเร็จว่าเกิดจากตัวผม แต่ผมเรียกว่าเกิดจาก 3C ซึ่งจะมีผม CEO, คุณสมภพ บุษปวนิช COO และคุณฟ้าใหม่ ดำรงชัยธรรม CSO ผมเชื่อว่าเรา 3 คนกำลังเข้าสู่การเปลี่ยนผ่านอย่างเต็มรูปแบบ เรากำลังเปลี่ยนให้คนเชื่อว่าธุรกิจเพลงเป็นธุรกิจที่ยั่งยืน
 ผมเชื่อว่าเรา 3 คนกำลังเข้าสู่การเปลี่ยนผ่านอย่างเต็มรูปแบบ เรากำลังเปลี่ยนให้ทุกคนเชื่อให้ได้ ขอบเขตความรับผิดชอบของ GMM Music มันตรงกับวัตถุประสงค์ของผม คือเรา 3 คน จะทำให้คนเชื่อให้ได้ว่าธุรกิจเพลงเป็นธุรกิจที่ยั่งยืน ฉะนั้นคือหัวใจหลักที่ผมยึด
ธุรกิจเพลงถ้าเราไปพูดกับคนทั่วๆ ไป ไม่มีใครเชื่อว่ายั่งยืน ผมรู้อยู่แน่ๆ ว่าเราไม่ตายแน่นอน แต่ผมบอกกับคนในสังคมไม่ได้ แต่เมื่อไหร่ก็ตามที่ผมทำให้ทุกคนเชื่อได้ว่าธุรกิจเพลงเป็นธุรกิจที่ยั่งยืน สามารถทำกำไรได้ดี วันนั้นผมจะถือว่าผมชนะ แล้วคงให้คะแนน 10 เต็ม 10 ความยั่งยืนเป็นเป้าหมายที่ผมอยากให้เกิด 
ผมเคยเรียกคนที่รู้สึกท้อกับชีวิตให้ลงไปที่ชั้น 1 แล้วบอกให้เงยหน้ามองตึกว่ามีกี่ชั้น ซึ่งได้คำตอบว่ามี 43 ชั้น แล้วผมก็พูดต่อว่าสำหรับค่ายเพลงอื่นอาจจะเป็นแค่ห้องเล็กๆ มีพนักงาน 10 กว่าคน แต่ผมมีพนักงาน 650 กว่าคน เงยขึ้นไปเห็นตึกมี 43 ชั้น ผมพูดว่า เราต้องเป็น Infrastructure ของวงการ เราเป็นพี่ใหญ่ ถ้าเราล่มสลาย ตลาดเพลงในประเทศไทยก็ล่มสลายไปด้วย หมายความว่าถ้าเราอยู่ได้ธุรกิจเพลงก็จะอยู่ได้”
 

ภาวิต กล่าว และอธิบายเพิ่มเติมว่า เป้าหมายสูงสุดของบริษัทคือ 1.ทำให้ธุรกิจเพลงเป็นธุรกิจที่ยั่งยืน นั่นคือสิ่งที่เราทำอยู่ทุกวัน คิดอยู่ทุกวัน ถึงแม้เราจะทำเพื่อบริษัทแต่มันก็ส่งผลกับวงการ ข้อที่ 2 คือทำให้ ศิลปิน นักดนตรี และพนักงาน มีอาชีพที่มั่นคง มองย้อนกลับไปเมื่อ 35 ปีที่แล้ว ไม่เคยมีคำว่าอาชีพนักดนตรี แต่คนมองว่าเป็นการเต้นกินรำกิน คำพูดของคุณไพบูลย์กับคุณเรวัติสร้างแรงบันดาลใจให้ผมมากในตอนนั้น ว่าเราจะทำให้ดนตรีเป็นอาชีพให้ได้ พี่เต๋อและพี่บูลย์เป็นคนที่แฟร์ที่สุดกับนักดนตรี แม้ว่าคุณจะเคยแต่งเพลงให้แกรมมี่ 30 ปีที่แล้ว ถ้าทุกวันนี้ยังมีคนใช้เพลง เราก็คืนให้กับคุณทุกบาท นั่นคือเรื่องของลิขสิทธิ์ ซึ่งมันทำให้ดนตรีเป็นอาชีพได้ นักแต่งเพลง คนทำทำนอง นักร้อง ต้องอยู่ได้เป็นอาชีพ โดยไม่ถูกเอารัดเอาเปรียบ

 
“ผมไม่ได้สนเรื่องที่คนจะให้ความเคารพเป็นเป้าหมายใหญ่ ผมสนเป้าหมายที่ผมมองไว้ วัตถุประสงค์ที่เราตั้งใจ คือเป้าหมายที่ใหญ่ที่สุด แล้วเมื่อมันยั่งยืน แปลว่าผมตายได้ ผมออกได้ เพราะผมได้สร้างความสำเร็จอย่างหนึ่งไว้ได้แล้ว กำไรที่โตที่สุดอาจไม่ใช่ความยั่งยืนที่สุด 
ผมไม่เชื่อเรื่อง Shooting Star เพราะ Shooting Star เกิดขึ้นกับทุกวงการ โฆษณา หนังโฆษณาชุดนี้ดัง แต่ที่เหลือไม่เคยดังเลย นักร้องคนนี้ดัง ดังเพลงเดียวแต่สามารถอยู่ในวงการได้อีกเป็น 10 ปี ผมเรียกว่า นี่คือ Shooting Star ธุรกิจเพลงก็เช่นกัน สิ่งที่เราทำแล้วเกิด Shooting Star ก็มี แต่ก็เกิดคำถามที่ว่าอะไรคือความยั่งยืน อะไรคือสิ่งที่สามารถอยู่ได้อย่างยาวนาน แล้วไปต่อได้เรื่อยๆ 
ยุคนี้ทุกสิ่งทุกอย่างมีอายุสั้นลง อายุของสินค้า อายุของธุรกิจ ทุกอย่างสั้นลงหมด เพราะฉะนั้นหน้าที่ของผู้นำ คนคิดเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญมากกว่าการได้รับความเคารพ ความเคารพจะได้ก็ต่อเมื่อเกิดความสำเร็จ ผมมั่นใจว่า ผมไม่ได้เป็นคนคิดร้ายกับคนอื่น แต่ก็ไม่สามารถทําให้ทุกคนถูกใจได้” 

มาถึงคำถามสำคัญเกี่ยวกับเรื่อง Music Transformation ที่เพลงค่อยๆ เปลี่ยนสถานะเป็น Free Content เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ทีมงานอยากรู้ถึงความคิดเห็นของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว

เกี่ยวกับเรื่องนี้ CEO GMM Music กล่าวว่า เทรนด์ Free Content เป็นกันทั้งโลก ไม่ใช่แค่เฉพาะประเทศไทย เพียงแต่ว่าในโลกนี้อาจจะมีคนยอมจ่ายเงินมากกว่าประเทศไทย ตัวอย่างเช่นเปรียบเทียบว่าในโลกนี้มีคนจ่ายค่าสมัครสมาชิก มากที่สุดไม่เกิน 20% โดยเฉลี่ยอยู่ที่ 10% ประเทศไทยเราก็อยู่ที่ประมาณ 10% 
 
“คนทั้งโลกนิยมเสพ Free Content เป็นเรื่องปกติไปแล้ว ถ้าเราคิดแบบเดิมก็จะหาทางออกไม่ได้ Music แปลสภาพจาก Content เป็น Media ซึ่ง Media นำพาไปหาคนฟังในตัวมันเอง ผมเชื่อว่า Music คือเรื่องของ Fan Based Marketing เรามีศิลปินที่ยืนอยู่ข้างหน้า สิ่งที่เขาทำออกไปแล้วมีคนเสพฟรี แต่คนที่อยู่ข้างหน้าศิลปินของเรา ก็คือแฟนคลับ ถ้าคุณหาเจอว่าจะขายคนเหล่านั้นแบบไหน คุณก็สามารถขายได้ เพราะฉะนั้น นั่นคือเหตุผลที่เราสร้างเรื่องของ Big Data ขึ้นมา แล้วผมคิดว่าผมก็เป็นหนึ่งคนที่ทำเรื่องนี้มากระดับประเทศ 
เราใช้ Big Data เข้ามาเป็นองค์ประกอบในการทำงานเยอะ ไม่ได้เกี่ยวข้องกับศิลปิน แต่เกี่ยวข้องกับการค้าทางระบบ เราต้องมองให้เห็นว่าการที่เราจะทำ Fan Based Marketing เราจะทำอะไรค้าขายกับเขา แล้วค้าขายอย่างไรให้แม่นยำ ประสบความสำเร็จถาวร สินค้ารูปแบบเก่าๆ ที่เขาไม่ต้องการ เราก็ไม่ต้องทำ เราต้องหาแม่น้ำสายใหม่ คนจะจ่ายเงินก็มีการเปลี่ยนแปลงเป็น B2B และ B2C ของที่เราทำออกมาก็มี B2B ที่คนเหล่านั้นพร้อมจะจ่ายเงิน เราก็ควรที่จะคิดทำอะไรกับคนเหล่านั้นบ้าง เป็นเหตุผลที่เราเปลี่ยนแปลงตัวเองค่อนข้างเยอะ ผมมองโครงสร้างเกิดการค้า Fan Based Marketing คือ B2C Platform Partnership เราก็มองเป็น B2B มีโอกาสทางการค้าอีกมากมาย แต่ต้องค่อยๆ Connect The Dots” 

ถึงตรงนี้ทีมงานอดสงสัยไม่ได้ว่า ในเมื่อ Music เปลี่ยนเป็น Media แล้วจะบริหารศิลปินที่มี Social Media ของตัวเองอย่างไร

“แน่นอนว่า ศิลปินต้องมีสัญญากับบริษัท แต่ไม่ได้หมายความว่าเราเอาเขามาขังไว้ เราปฏิเสธไม่ได้ว่าปัจจุบัน ทุกคนสามารถทำเองได้ ศิลปินสามารถทำเพลงเอง ลงยูทูบเองได้ แต่ถ้าเราเป็นคนที่สามารถทำให้เขาศรัทธาได้มากที่สุด เราก็ต้องเป็นคนที่ทำให้เขาขายได้มากที่สุด เราเปรียบเทียบกับดารา อาจจะมีช่องทางไม่กี่ช่องทาง อย่าง Event ทุกคนต้องมี Happening ถ้าเงียบก็ไม่มี Event อย่าง IG ก็ต้องเป็นคนที่มี Profile ถึงจะมีคนจ้าง นักดนตรีมีช่องทางที่จะสร้างเงิน 10-20 ช่องทาง งานจ้าง เงินคืนจาก YouTube ทำละคร ทำลิขสิทธิ์เพลง ออก Event ทุกอย่างล้วนเป็นช่องทางที่สร้างรายได้ ซึ่งเราก็บริหารจัดการให้กับศิลปิน นั่นคือสิ่งที่เราควรจะเป็น เรื่องของ Online Content ที่เราทำให้ ก็เป็นอีกช่องทางสร้างรายได้ เราไม่ได้ให้ทำฟรี ยิ่งถ้ามีสปอนเซอร์เข้าเราก็จ่ายเงินเพิ่ม ก็ถือเป็นอีกช่องทางหนึ่งซึ่งผมมองว่ามันไม่ได้มีข้อจำกัด
ผมมักมองเห็นความเป็นจริงของสังคม เป็น Fact ไม่ได้มองเป็นอุปสรรค สิ่งที่ผมมองเรื่องกลไกของตลาดเป็นเรื่องของการตัดราคา ไม่ได้มีอะไรซับซ้อนไปกว่านั้น หากขายในราคาเท่ากันก็จะไม่เป็นปัญหาอะไร เว้นเสียแต่ว่าจะมีใครออกมาตัดราคา ซึ่งหากเป็นเช่นนั้นก็จะทำให้เสียกลไกตลาด” 
 
ภาวิต ยังเชื่ออีกว่าการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมจะสามารถทลายข้อจำกัดเดิมๆ ในการทำตลาด คือเรื่องปัญหาลิขสิทธิ์ข้ามค่ายให้เบาบางลงได้ โดย ธุรกิจเพลงจะค่อยๆ เปลี่ยนจากโมเดลของการแข่งขันเป็นโมเดลของการร่วมมือ ซึ่งหมายความว่า GMM Music สามารถทำงานร่วมกับทุกค่ายเพลงและทุกศิลปิน

ทีมงานขอให้ภาวิต ช่วยวิเคราะห์ถึงความได้เปรียบเสียเปรียบของ Music Platform ของไทยและต่างประเทศในมุมมองของคนที่อยู่ในธุรกิจเพลง

ภาวิต กล่าวว่า ส่วนตัวยังไม่อยากโดนสรุปว่า Music Platform ที่เป็น Local จะสู้ไม่ได้ เพียงแต่เราคงจะต้องมีเงินเยอะมาก ในการทำเรื่องนี้ หลักใหญ่ๆ เรื่องแรก คือเราจะต้องมีความสามารถในการรวบรวม Content Music ทั้งประเทศให้มาอยู่ในแพลตฟอร์มให้ได้ ซึ่งประเทศไทยยังไม่พร้อม 100% แต่ถ้าสมมติว่าเราสามารถทำได้นั่นหมายถึงเราจะต้องใช้เงินลงทุนมหาศาล 
 
“ความหลากหลายของแพลตฟอร์มที่มีทั้งประเภทภาพ และประเภทเสียง ก็จะนำมาสู่คำถามถัดไป เมื่อเราสร้างได้แล้วฟีเจอร์ของเราสามารถสู้ของเมืองนอกได้หรือไม่ จากการที่เขาพัฒนาเพื่อตอบสนองคนทั้งโลก และอีกข้อที่ใหญ่ที่สุดคือ ทำแล้วสามารถเก็บเงินได้มากแค่ไหน อย่างที่ผมบอกคือสถิติโลกอยู่ประมาณ 10-20% เพราะฉะนั้น Basic ของการมองธุรกิจ Music Platform คือ ให้คิดว่าคุ้มกับการทำหรือไม่ แล้วก็เลือกเอาว่าจะเลือกเดินแบบไหน 
ผมเป็นคนที่มาจากคนที่ทำ International มาทั้งชีวิต ผมก็ต้องเชื่อในเรื่องของ International Standard เขาทำมาเพื่อคนทั้งโลก ซึ่งแน่นอนว่ามีสเกลใหญ่กว่า หัวหน้าของคนทั้งโลกมาอยู่ร่วมกันยังไงแล้วก็ต้องเก่งกว่าคนไทยที่เก่งที่สุด ซึ่งมันก็เป็น Fact ผมไม่ได้บอกว่าคนไทยจะทำไม่ได้ คนไทยก็ทำได้ เพียงแต่ว่าจะสู้ไหวหรือไม่” 
 
ถ้าเช่นนั้นก็หมายความว่าเรากำลังต่อสู้กับ พฤติกรรมคนที่เสพติด Free Content ใช่หรือไม่?
 
“เราไม่ได้ต่อสู้ แต่เรากำลังร่วมมือกับคนที่รักเรา สิ่งที่เราเป็น เราไม่ได้ต่อสู้กับเรื่องของ Privacy เพียงแต่เราต้องเดินไปให้ทันกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง ต้องเข้าใจให้ได้ว่าเขาจะยอมจ่ายเงินให้กับ Moment of Truth โมเม้นต์ไหน เขาจะยอมจ่ายเงินให้กับนวัตกรรมสินค้าอะไร ซึ่งมันคือเรื่องของ Fan Based Marketing 
ผมหวังว่าความท้าทายที่จะเกิดขึ้นและควรจะทำให้ได้ก็คือ การสร้างแม่น้ำสายใหม่ให้เป็นรูปธรรมภายใน 1 ปี ปีหน้าที่เราเจอกัน ผมต้องสามารถบอกกับทุกคนได้ว่า แม่น้ำสายใหม่ เกิดขึ้นจากแนวคิดอะไร เป็นอย่างไร” ภาวิต กล่าวทิ้งท้าย 

Copyright © 2015-2016 บริษัท ไทยคูน-แบรนด์เอจ จำกัด.
All rights reserved.