5,749
VIEWS

บริหาร Brand Portfolio อย่างไรให้เวิร์ค เรียนรู้ผ่านกรณีศึกษาของ “โออิชิ”

Aug 18, 2020 R.Somboon

ในความหมายของกลยุทธ์ Brand Portfolio หรือ Brand Portfolio Strategy นั้น จะมีความหมายครอบคลุมถึงการจัดวางโครงสร้างของแบรนด์ที่เป็นระบบและสมเหตุสมผล ด้วยการประสานพลังของทุกแบรนด์เข้าด้วยกัน ซึ่งหากทำได้อย่างถูกต้องจะสนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัทได้

กลยุทธ์ในเรื่องของแบรนด์พอร์ตโฟลิโอนี้ ได้กลายเป็นหัวใจสำคัญไปแล้วสำหรับการทำตลาดร้านอาหารที่เป็นเชนในยุคปัจจุบัน เพราะการมีร้านอาหารในเครือที่หลากหลายนั้น สามารถที่จะตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคที่ค่อนข้าง Demanding ได้เป็นอย่างดี โดยเฉพาะกับการตอบโจทย์การรับประทานของลูกค้าตั้งแต่ของว่าง มื้อหลัก ไปจนถึงของหวานได้โดยไม่ตกหล่น

แต่การที่จะบริหารกลยุทธ์นี้ให้ประสบความสำเร็จได้นั้น จะต้องมีวิธีหรือแนวทางที่ดี เพราะไม่เช่นนั้นแล้วการมีแบรนด์ที่หลากหลายจะหนีไม่พ้นการกินแชร์ หรือแย่งแชร์กันเอง แน่นอนว่าย่อมไม่ส่งผลดีต่อการเติบโตของธุรกิจ ซึ่งเชนร้านอาหารญี่ปุ่นที่ถือเป็นเบอร์ 1 ของตลาดคืออีกหนึ่งกรณีศึกษาที่น่าสนใจเกี่ยวกับเรื่องนี้ 

 

กรณีศึกษาของการทำร้านอาหารญี่ปุ่นของ “โออิชิ” เกี่ยวกับเรื่องนี้จึงน่าสนใจไม่น้อย เพราะด้วยรูปแบบการขายที่คนไทยคุ้นเคยนั่นคือ การขายแบบบุฟเฟ่ต์ ทำให้การจัดการแบรนด์ในพอร์ตเพื่อเจาะแต่ละเซ็กเม้นต์อย่างชัดเจนกลาย เป็นหัวใจของความสำเร็จ

ครั้งหนึ่ง ไพศาล อ่าวสถาพร รองกรรมการผู้จัดการสายงานธุรกิจอาหาร บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เคยให้สัมภาษณ์กับ BrandAge Online ถึงเรื่องนี้แบบน่าสนใจว่า เรื่องของแบรนด์พอร์ตโฟลิโอ ถือเป็นหัวใจสำคัญของการทำตลาดอาหารในปัจจุบัน เนื่องจากความต้องการของคนมันหลากหลาย มีหลายเซ็กเม้นต์ แต่สิ่งที่ต้องคำนึงถึงก็คือ เวลาวางแบรนด์ต้องให้มันไม่กินกันเอง

แบรนด์ในพอร์ตของโออิชิ จะเริ่มจากตัวที่เป็นแพ็กเกจฟู้ดที่ส่วนใหญ่อยู่ในร้านสะดวกซื้อและซูเปอร์มาร์เก็ต ถือเป็นฐานสำคัญของเราในการเข้าถึงตัวผู้บริโภคโดยไม่ต้องรอให้เขามาหาเราที่ร้านอาหาร ซึ่งเรามีการทำเป็น Single Brand คือโออิชิ อีทโตะ(EATO) จากเมื่อก่อนแพ็กเกจฟู้ดมันมีหลายแบรนด์ จดจำยาก ซึ่งถ้าจัดลำดับแบรนด์ในพอร์ตอาหาร จะเริ่มตั้งแต่ Package Food แล้วก็มา Fast Casual Dining มีแบรนด์อย่าง โออิชิ คาคาชิ และโออิชิราเมน ต่อมาจะเป็น Casual Dining ที่เป็นตัวบุฟเฟ่ต์ซึ่งจะแบ่งออกเป็น 3 เทียร์ ไล่ตั้งแต่ โออิชิ ชาบูชิ ที่จับราคาแมสหน่อย โออิชิ บุฟเฟ่ต์ โออิชิ อีทเทอเรียม และนิกุยะ ซึ่งมีราคาสูงขึ้นมาหน่อย และสุดท้ายจะเป็นตัวโออิชิ แกรนด์ ที่เป็นพรีเมียม

นอกจากนี้ ยังมีการเปิดตัวแบรนด์ OYOKI by OISHI ซึ่งเป็นร้านไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟ รวมถึงการเปิด 2 แบรนด์ใหม่ที่จับกลุ่มลูกค้าระดับบนภายใต้ชื่อแบรนด์โฮว ยู (HOU YUU) และซากาเอะ (SAKAE) ซึ่งเป็นการมองเห็นโอกาสการเติบโตจากตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นระดับพรีเมียม 

“ถ้าเราดูในตลาดผู้บริโภคมีหลายเจน และมีแก็ปค่อนข้างมาก เวลาเราทำร้านอาหารจึงต้องจับแต่ละเซ็กเม้นต์ใส่เข้ามาในพอร์ตโฟลิโอของเราว่าร้านอาหารตัวไหนในพอร์ตจับเซ็กเม้นต์ไหน แล้ว Consumer Need เป็นอย่างไร Occasion Need อยู่ตรงไหน เราดูว่ามันมีช่องว่างตรงไหนในการทำธุรกิจ ถ้าเราทำธุรกิจใหม่แล้ว ไปกินกันเอง แล้วตอบโจทย์ผู้บริโภคกลุ่มเดียวกัน Occasion เดียวกัน มันก็ไม่เกิดประโยชน์ในแง่ของยอดขาย หรือว่าขยายฐาน วิธีการก็คือ เรากางพอร์ตของแบรนด์ที่มีอยู่ออกมา แล้วดูว่า แบรนด์นี้ตอบโจทย์ผู้บริโภคกลุ่มไหน Occasion อยู่ตรงไหน อย่างไร เราได้เห็นช่องว่างก็ครีเอทธุรกิจของเราขึ้นมาในส่วนที่ของเดิมไม่มี

ในการทำ  Brand Portfolio หลักๆ มีหัวใจสำคัญอยู่ 3 - 4 ประการ คือ

1. เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่แตกต่างกัน คนที่อยากทานบุพเฟ่ต์ในแบบลักษณะพรีเมียมก็ไปโออิชิ แกรนด์ ส่วนคนที่อยากทานบุฟเฟ่ต์ในราคาที่ไม่ต้องแพงมากก็ไปทานที่โออิชิ บุฟเฟ่ต์  คนที่อยู่กึ่งกลางก็ไป Oishi Eaterium ฉะนั้นใน Brand Portfolio มันก็แบ่งเซ็กเม้นเตชั่นออกไปอีก

2. ทำมาเพื่อแข่งขันกับตลาด หรือเรียกว่า Fighting Brand เวลาเราจะทำอะไรเนี่ย เรามีแบรนด์อยู่แต่เราไม่สามารถเอาแบรนด์เราไปแข่งขันได้ เพราะฉะนั้นถ้าเราเอาแบรนด์เราไปแข่งขัน หมายความว่า บางทีเราต้องลดราคาหรือลดอะไรบางอย่างลงไป เพื่อลงไปสนามแข่ง วิธีการทำ Brand Portfolio ของเราก็คือ ทำ Sub-brand อย่าง โออิชิ แกรนด์เราทำขึ้นไปแข่งข้างบน ส่วนโออิชิ บุฟเฟ่ต์ ก็ยังอยู่ข้างล่าง ไม่เพียงเท่านั้นยังสร้าง โออิชิ อีทเทอเรียม ขึ้นมาแข่งขันอีก เรามี Fighting Brand ก็คือ ชาบูชิ เป็นแบรนด์ที่เจาะไปทั่วตลาด เป็นบุฟเฟ่ต์เหมือนกัน แต่ขายในราคาที่ต่ำกว่า 400 บาท

3. เพื่อสร้างความแข็งแกร่งของแบรนด์แม่ เพราะทุกอย่างมันอยู่ภายใต้แบรนด์โออิชิ เป็นการทำให้แบรนด์แข็ง แกร่ง เวลาทำ Brand Portfolio มันอยู่ภายใต้เครือเดียวกัน มันก็จะทำให้ความน่าเชื่อถือและความแข็งแกร่งของแบรนด์มันมีมากขึ้น พอแบรนด์โออิชิแข็งแกร่ง ก็สามารถแตกออกมาทำ Sub-brand เป็นการแตกเซ็กเม้นเตชั่นหรือ Brand Portfolio ที่มีแบรนด์แม่อย่างโออิชิ เข้ามาเป็นตัวช่วย Endorse ซึ่งจะเข้ามามีส่วนทำให้แบรนด์พวกนี้แข็งแรง

4. การไม่กินกันเอง สมมติว่าทำมาหลายๆ แบรนด์ แล้วยังต้องไปแข่งกันเองอีก ก็ต้องมองว่า แบรนด์นี้เหมาะกับกลุ่มเป้าหมายแบบไหน เพื่อไม่ให้มันแข่งกันเอง เพราะเวลามันอยู่ในห้างเดียวกันแล้วเปิดหลายๆ แบรนด์ มันไปแข่งกันเอง ฉะนั้นวิธีการทำก็ต้องไปแบ่งอีกว่า อย่างคาคาชิ ทำออกมาไม่ใช่แค่ Lunch & Dinner แต่มันเป็น All Day กินได้ทั้งวัน เพื่อ ที่จะได้ไม่ไปแข่งขันกับแบรนด์แม่ เพราะฉะนั้นการทำ Brand Portfolio มันก็มีความสำคัญว่า มันไม่ได้ทำเพื่อแค่ตอบ สนองของการแข่งขันของลูกค้า ไม่ได้แค่สร้างประสิทธิภาพของการแข่งขัน แต่ยังต้องตอบโจทย์การสร้างความแข็งแกร่งให้กับแบรนด์ในภาพรวมอีกด้วย

 

คาคาชิ คือตัวอย่างของการทำแบรนด์ที่มีการปรับตัวอย่างรวดเร็วเพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคที่ความต้องการเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ล่าสุดกับการเปิดคาคาชิในคอนเซ็ปต์ใหม่ที่เป็นร้าน “มัลติ แบรนด์” ที่รวมเอาร้านโออิชิราเมนเข้ามาไว้ในร้านเดียวกัน รวมถึงขนมหวานสไตล์ญี่ปุ่น ที่ลูกค้าสามารถมาที่เดียวแต่มีประเภทของอาหารที่หลากหลายไว้รองรับ

อย่างไรก็ตาม แบรนด์ในพอร์ตของโออิชิส่วนใหญ่จะใช้รูปแบบการขายแบบบุฟเฟ่ต์ เพราะฉะนั้นแล้ว การเติบโตของยอดขายส่วนใหญ่จึงมาจากการเติบโตตามจำนวนผู้ใช้บริการ ทำให้การเติบโตต่อบิลจะทำได้ยากกว่าร้านอาหารที่ไม่ ได้ใช้การขายในรูปแบบบุฟเฟ่ต์

โออิชิ มีการปรับกลยุทธ์การทำตลาดในบางแบรนด์ อย่างนิกุยะ นอกจากการขายแบบบุฟเฟ่ต์แล้ว ยังมีการเพิ่มรูปแบบของอะลาคาร์ทเข้าไป อยู่ในร้านเดียวกัน เพราะเห็นว่าบุฟเฟ่ต์มันตอบสนองความต้องการสำหรับคนกินเนื้อแบบหนึ่ง แต่สำหรับคนที่กินเนื้อแบบพรีเมียมที่ไม่ต้องการกินอะไรมากมาย แต่ต้องการกินเนื้อพรีเมียมจริงๆ บุฟเฟ่ต์มันก็เลยอาจจะไม่เหมาะกับลูกค้ากลุ่มนี้ เพราะฉะนั้นในร้านๆ เดียว จึงมีตั้งแต่อะลาคาร์ทที่เป็นเนื้อพรีเมียมไปจนถึงเป็นแบบบุฟเฟ่ต์

“ตัวแบรนด์บุฟเฟ่ต์อย่างชาบูชิ เราก็ทำเหมือนกัน ราคาปกติที่กินทั่วไปมันอยู่ที่ 429 บาท แต่ถ้าจ่ายในราคา 599 บาท ก็จะได้กินเนื้อพรีเมียมด้วย ถ้าไปกินเนื้อพรีเมียมอย่างเดียวต่อจาน ราคามันค่อนข้างสูงอยู่แล้ว เราเริ่มจากสาขาที่เซ็นทรัลเวิลด์ โดยกำลังทดสอบกับแบบบุฟเฟ่ต์แต่ทำพรีเมียมด้วยจะไปด้วยกันได้หรือไม่ สิ่งที่เกิดขึ้น คือเปิดมาเกือบ 6 เดือนแล้ว สัดส่วนคนที่กินพรีเมียมดีขึ้นถึง 30% หมายความว่าผู้บริโภคมีความต้องการเข้ามาในร้านเก่า เขายอมจ่ายแพงขึ้นเพื่อให้ได้กินของดีขึ้น ในขณะเดียวกันอีก 70% เขาก็ยังสนุกกับการรับประทานอาหารในราคาเดิม ซึ่งมันทำให้ร้านหนึ่งร้านที่เมื่อก่อนถ้าทำร้านเราต้องแยกออกไปอีกร้านหนึ่งเลยว่า อันนี้ร้านพรีเมียม อันนี้ร้านปกติ แต่ตอนนี้ไม่ต้อง เราสามารถทำ 2 - 3 อย่างได้ภายในร้านเดียวกัน”

ความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากโออิชิ ชาบูชิที่สาขาเซ็นทรัลเวิลด์ ได้กลายเป็นต้นแบบให้โออิชิ มีแผนจะขายการทำตลาดในรูปแบบที่ว่านี้ออกไปอีก 5 สาขา ซึ่งต้องดูโลเกชั่นว่าสาขาไหนจะเหมาะสมกับการทำตลาด ถือเป็นการสร้างเซ็กเม้นต์ที่เป็นพรีเมียม แมส ซ้อนขึ้นมาในแบรนด์เดิมซึ่งสามารถช่วยเพิ่มการเติบโตต่อบิลได้เป็นอย่างดี

เป็นอีก 1 ในรูปแบบการบริหาร Brand Portfolio ที่จะเข้ามาช่วยผลักดันให้เกิดการเติบโตได้อย่างมั่นคงในระยะยาว.....

 

Copyright © 2015-2016 บริษัท แบรนด์เอจ มาร์เก็ตติ้ง รีซอร์สเซส จำกัด.
All rights reserved.

violet porno xxx phim sex 2020 lawnjinsi Filmes Pornô PuttanaHD Madre Y Hija Calientes Viendo Peliculas gratis porno alte schwarze straps fotzen pakistani indain porn videos xn----4mcbuj2htacf75kha.com pornolegende Free Desi Scandal xxx e videos pornos www.grandexxx.com www.xxxarabtube.com www.zwartporno.com www.echterporno.com www.nubepornogratis.com www.perlasesso.com videos de sexo 3gp