6 Fear Factors ที่ทำให้การทำ Digital Transformation ล้มเหลว

Aug 27, 2021 S.Vutikorn

ทุกวันนี้หลายองค์กรทั้งเล็กและใหญ่ พยายามปรับตัวให้เข้ากับพฤติกรรมใหม่ๆ ที่เปลี่ยนแปลงไปตาม เทคโนโลยี แต่พบว่ามีหลายองค์กรที่ไปไม่ถึงฝั่งฝันเสียที เหตุผลก็มาจากการวางหลักเกณฑ์ที่ไม่เข้ากับ วัฒนธรรมองค์กรในหลายด้าน

อริยะ พนมยงค์ CEO และผู้ก่อตั้งบริษัท Transformational ได้กล่าวในงานสัมมนา MAT National Webinar 2021 หัวข้อ Next Move for Business Transformation in Marketing Mutation Era เปลี่ยนธุรกิจ ในยุคการตลาดกลายพันธุ์ ไว้อย่างน่าสนใจหลายด้านด้วยกัน

อริยะ ได้กล่าวสรุปเกี่ยวกับปัจจัยสำคัญของการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีมาจาก 3 เรื่องคำคัญ คือ

1. การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค ซึ่ง COVID-19 บังคับให้เกิดการเปลี่ยนแปลงมากมาย อาทิ การประชุมออนไลน์, การเรียนออนไลน์ การซื้อของออนไลน์ การสั่งอาหารออนไลน์ ซึ่งพฤกรรมดังกล่าว เมื่อเปลี่ยนแล้วยากที่จะเปลี่ยนกลับมาเหมือนเดิมเพราะความเคยชิน เนื่องจากใช้งานมาปีครึ่งแล้ว

2. การพัฒนาของเทคโนโลยี เป็นการสร้างบริการที่เข้าไปอยู่ในชีวิตประจำวัน และแก้ปัญหา Pain Point ของผู้บริโภคได้

3. การสร้าง Business Model ใหม่ๆ ไม่ใช่ที่มีผลกระทบมากกว่าแค่การทำ Disruption ทั่วไปแล้ว แต่เป็นการสร้างรูปแบบธุรกิจใหม่ๆ ที่เข้าถึงผู้บริโภคโดยตรง

ในเรื่องของความล้มเหลวในการนำเอานวัตกรรมใหม่ๆ มาประยุกต์ใช้ อริยะ สรุปเหตุผลสำคัญไว้ 6 ประเด็น คือ

1. Lack of Understanding of Technology คนที่จะเอาไปใช้งาน หรือผู้บริหารที่มีอำนาจตัดสินใจ ไม่เข้าใจเทคโนโลยีอย่างลึกซึ้งจริงๆ เข้าใจแค่เทคโนโลยีพื้นฐาน

2. Trying to Do New Things with an Old Mindset หลายองค์กรพยายามทำที่จะสิ่งใหม่ๆ แต่ทำ ผ่านกรอบความคิดเดิมๆ ผลลัพธ์ก็เลยออกมาแบบเดิมๆ เหมือนสร้างบ้านโดยมีการจ้างผู้รับเหมาใหม่ แต่เอาคน ออกแบบคนเดิมมาทำจะไม่เห็นความเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน

3. Analysis, Paralysis การทำ Business Plan ไปเรื่อยๆ แต่ยังขาดความมั่นใจ มีการปรับแก้วนไป เรื่อยๆ โดยที่ไม่มีโอกาสได้เริ่มทำจริง

4. Copy/Paste, with no Differentiation ทำแบบใช้วิธีการลอกเลียนแบบคนอื่น แต่ทำได้แค่แบบ ผิวเผิน เพราะทำตามได้แค่สิ่งที่เห็นมองเห็นซึ่งทำง่าย แต่ในความเป็นจริง สิ่งที่ทำได้ยากคือสิ่งที่เรามองไม่เห็น

5. Image VS Impact : Innovation PR หลายองค์กรในประเทศไทยชอบทำงานแบบเน้นพีอาร์ เน้นสร้างภาพลักษณ์ แทนที่จะเน้นการลงมือทำจริงๆ

6. Cost and Revenue VS Customers การเริ่มต้นความคิดที่จะเปลี่ยนแปลด้วยการเอาเรื่องต้นทุน กับรายได้มาเป็นตัวตั้ง แต่ไม่ค่อยมองถึงลูกค้า ไม่ค่อยนึกถึงลูกค้า

อริยะ ยังได้อธิบายเพิ่มเติมว่า Digital Transformation ไม่ได้มีสูตรสำเร็จตายตัว และการทำให้บรรลุ ผลก็ไม่ได้ง่ายเหมือนนับ 1 2 3 ซึ่งเรื่องพื้นฐานที่ทำให้หลายองค์กรต้องตกม้าตายนั้นมาจากปัจจัยพื้นฐาน คือ “ไม่เข้าใจเทคโนโลยี”

“วันนี้เราอยู่ในยุคของแพลตฟอร์ม เราเห็นคนพูดว่าเราอยากกลายเป็น Super App แต่ความ เป็นจริง แพลตฟอร์มที่กลายเป็น Super App ได้ ผู้ก่อตั้งกลุ่มนี้ไม่ได้คิดว่าจะเกิดมาเป็น Super App ตั้งแต่ต้น ตัวอย่าง เช่น Amazon ตอนเริ่มขาย เขาไม่ได้คิดว่าจะมาถึงจุดนี้ ว่าจะมาเป็นแพลตฟอร์ม ตอนนั้นยังไม่รู้เลยว่าจะรอดหรือไม่ Facebook สมัยก่อนก็เหมือนกัน หรือ Grab ก็เพิ่งจะมาใช้คำนี้เมื่อ 2-3 ปีที่ผ่านมาเท่านั้น ทุกคนที่เริ่มต้น ไม่ว่าจะเริ่มต้นจากไหน เขาไม่ได้คิดว่าจะมาถึงจุดนี้ได้ แต่เขา พัฒนาจนกลายเป็น Super App ได้เพราะใช้เวลา เพราะมีฐานลูกค้าที่ค่ามหาศาล มีข้อมูลมหาศาล สิ่งที่เห็นคือทุกคนเข้าใจผู้บริโภค เข้าใจว่าลูกค้าคือใคร พอเห็นข้อมูลของลูกค้าถึงเริ่มแตกไลน์ธุรกิจ ที่มาจากการเก็บ Data เขาไม่ได้เริ่มวันแรกแล้วบอกว่าจะเป็น Super App”

อริยะ ยังได้อธิบายเพิ่มเติมว่า ถ้าลองดูตัวเลขการเติบโตของแบรนด์ที่มีมูลค่ามากที่สุดในสหรัฐ จะพบ ว่า 10 ปีที่แล้ว แบรนด์ที่มีมูลค่ามากที่สุดในโลกยังเป็นธุรกิจพลังงาน แต่ผ่านไปเพียง 10 ปี พบว่า บริษัทที่ใหญ่ ที่สุดในโลก 8 ใน 10 เปลี่ยนเป็นบริษัทเทคโนโลยีแล้ว นับเฉพาะแค่ Apple ก็สามารถเพิ่มมูลค่าจาก 1.1 ล้าน ล้านเหรียญในปี 2020 มาเป็น 2.2 ล้านล้านเหรียญในปี 2021

อีกจุดที่น่าสังเกตก็คือ แบรนด์ที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับเทคโนโลยีจะมีความได้เปรียบในเรื่องของขนาด องค์กรที่ Lean กว่า เช่น Amazon มีพนักงานเพียง 1 ล้านคน ขณะที่ Walmart มีพนักงานถึง 2 ล้านคน หรือ Netflix ที่มีพนักงาน 8,600 คน แต่ Disney มีพนักงานถึง 223,000 คน หรือไลน์ ประเทศไทย ที่มีผู้ใช้งานกว่า 47 ล้านคน แต่มีพนักงานแค่ 500 คนเท่านั้น

อริยะ ได้ยกตัวอย่างการทำ Digital Tranfromation ที่ประสบความสำเร็จอย่าง Amazon ให้ฟังว่า Amazon เริ่มต้นธุรกิจจากการทำ E-Commerce แต่ในปัจจุบัน Amazon มีรายได้จากการขายสินค้าเพียงครึ่งนึง หรือ 52.8% เท่านั้น แต่ Amazon มีการนำเอาความชำนาญในการทำธุรกิจ E-Commerce มาสร้างเป็น Business Unit ใหม่ๆ เช่น การให้บริการอื่นๆ กับพาร์ทเนอร์ อาทิ แวร์เฮ้าส์ (18.4%) การทำบริการ Cloud Service อย่าง AWS (11%) หรือทำร้านค้าปลีก (7.4%)

“Amazon เขาส่งพัสดุเป็นล้านชิ้นต่อวัน เขารู้หมดว่าลูกค้าคือใคร สิ่งที่เรามองไม่เห็น คือเขา ซื้อเครื่องบินโบอิ้ง 11 ลำ ก่อนหน้านี้เช่าอยู่ 50 ลำ สิ่งที่คนมองข้ามคือธุรกิจ Logistics ทำให้ Amazon ถึงต้องลงทุนขนาดนี้ เพราะต้องส่งสินค้าให้เร็วที่สุด และต้นทุนต่ำที่สุด เลยเลือกที่จะคอนโทรลตั้งแต่ ต้นน้ำถึงปลายน้ำ

หรือจะเป็นแบรนด์ผู้ผลิตรถยนต์ไฟฟ้าอย่าง Tesla ที่ตอนนี้มูลค่าของแบรนด์สามารถแซงแบรนด์ ผู้ผลิตรถยนต์ดั้งเดิมไปแล้ว ทั้งๆ ที่ต่อปี Tesla สามารถผลิตรถได้เพียง 500,000 คัน เมื่อเทียบกับ Toyota ที่ผลิตรถได้ถึง 10 ล้านคัน แต่เหตุผลที่แบรนด์ซึ่งผลิตรถได้น้อยกว่ามีมูลค่ามากกว่า ก็เพราะ Tesla ปรับตัวเอง ไปสู่ธุรกิจพลังงานทางเลือก เช่น แบตเตอรี่

ในส่วนของวิธีการปรับตัว อริยะ แนะนำว่า บริษัทยุคใหม่ นิยมใช้คำว่า Moonshot Thinking for Corporations หรือการคิดอะไรที่มองว่าทุกอย่างสามารถทำได้ พร้อมกันนี้ยังให้คำแนะนำว่า การปรับปรุง องค์กร การออกแบบสินค้าและบริการ เราต้องเข้าใจความต้องการของผู้ที่จะใช้งานเป็นประเด็นสำคัญ ที่สำคัญคือทุกองค์กรสามารถที่จะคิดภาพใหญ่ได้ แต่ควรเริ่มต้นการทำทรานส์ฟอร์มจากจุดเล็กๆ ก่อน

 

“อีกหัวใจสำคัญคือต้องเริ่มเร็ว ต้องคิดแบบหลักอาทิตย์ หลักเดือน ห้ามคิดหลักปี คิดแล้ว ลุยเลย ห้ามคิดและทำแบบดั้งเดิม ไม่ต้องมัวแต่ไปคิดว่ามีตัวอย่างอื่นที่ทำไปหรือยัง แน่นอนว่า มีความเสี่ยงแน่นอน เราต้องดูว่าพร้อมที่จะรับความเสี่ยงแค่ไหน ไม่มีใครรับประกันได้หรอกว่า เรื่องที่ เราจะทำมันจะประสบความสำเร็จ โอกาสพลาดสูงกว่าแน่นอน แต่ถ้าไม่เริ่มก็ไม่เกิด มันไม่มีสูตรสำเร็จ มันเป็นเรื่องที่ยาก แต่ว่าต้องกล้าลอง

สุดท้าย อริยะ ได้ให้คำแนะนำว่า

1. พยายามอย่าปฏิเสธไอเดียใหม่ๆ ที่พนักงานเสนอขึ้นมา

2. ต้องพยายาม Upskill คนในองค์กรให้เข้าใจเทคโนโลยี ต้องใช้เวลา และไม่ใช่แค่ไปเรียน

3. ต้องพยายามหาคนที่มี Skill set ที่องค์กรยังไม่มี และให้พื้นที่ให้โอกาสคนกลุ่มนี้ได้พิสูจน์ผลงาน

4. สำหรับองค์กรที่ใหญ่ การปรับตัวต้องพยายามทำอย่างไรให้เป็นองค์กรที่เล็ก เช่น ไม่ต้องตั้งผู้บริหาร เยอะๆ แต่ควรสร้าง Taskforce ขึ้นมามากๆ แทน เพราะถ้าตั้งผู้บริหารขึ้นมามากๆ คนอื่นจะมองว่าไม่เกี่ยว แต่ถ้าตั้งคนทุกแผนกเข้ามาในทีม ทุกคนจะรู้ว่าเขามีภารกิจสร้างอนาคตขององค์กร และมีหน้าที่ทำให้เกิดขึ้น ซึ่งจะเกิดหน้าที่ตามมา

5. พยายามทำแต่ละเรื่องแบบมีโฟกัส อย่าทำอะไรคราวเดียวเยอะๆ ให้เน้นทำไม่กี่อย่าง และพยายาม สร้างบริการใหม่ที่ตอบโจทย์ลูกค้า ไม่ใช่ตอบโจทย์ผู้บริหาร

6. ต้องใช้การเคลื่อนไหวที่รวดเร็ว อย่าคิดเยอะ อย่าใช้เวลาเป็นปี

Copyright © 2015-2016 บริษัท แบรนด์เอจ มาร์เก็ตติ้ง รีซอร์สเซส จำกัด.
All rights reserved.